Article publié dans le Mag RH en novembre 2020

Charlotte du Payrat

Cette crise nous confronte à un défi concernant notre capacité à jouer collectif face à un monde dominé par la performance individuelle. Elle sera très certainement suivie d’autres crises, nous amenant à devoir transformer nos habitudes. Plutôt que de céder exclusivement à une logique de survie potentiellement décérébrante, nous sommes invités à :

  • Travailler le « faire collectif »
  • Créer des « pages blanches »
  • Cultiver des liens partenaires authentiques, loyaux et durables

 « Faire collectif » un défi ?

Pourquoi est-ce si difficile ? Notre société est basée sur un individualisme qui prend ses racines à l’école alors que nous apprenons via les classements de notes, l’esprit de compétition. Plus tard, chacun gère sa carrière, ses entretiens d’évaluation…Cela rejoint la « Culture du sprint » qu’observe et qu’évoque Boris Cyrulnik[1], un mélange de performance et d’individualisme. Elle a son revers avec des personnes qui décrochent brutalement (burn out, changement radical de vie etc…). Elle se paie aussi par un taux de désengagement excessivement fort (25 % des salariés sont activement désengagés au travail d’après un sondage Gallup (2017)).

Or, la difficulté à oser aborder les vraies problématiques[2] collectives, montre combien le climat de confiance est souvent plus fragile qu’il n’y parait. Si certains salariés se plaignent d’incohérences, de manques de communication, ou de défauts de management… c’est souvent en « off », à la machine à café avec des collègues amis ou dans leur famille… Mieux vaut faire bonne figure et éviter de trop critiquer dans un monde en proie au chômage. Alors certains s’accrochent à leur « place » comme à une cage dorée quitte à sacrifier leur besoin de sens. Cependant, le risque d’implosion pourrait les guetter : le burn out, le bore out, le brown out…

La montée de dysfonctionnements associés à une perte de sens sont bien souvent liés à un manque de temps consacré au « faire collectif ». Nous vivons dans l’illusion que cette cohésion s’effectue spontanément et naturellement. Non, il ne suffit pas de rassembler des personnes dans une salle pour qu’elles « fassent équipe »…. Le collectif se projette sur un temps long et nécessite de prendre du temps : écouter, comprendre, se mettre à la place de l’autre, …. De ce temps donné naitra un travail sur les interactions qui permettra à l’équipe, dans une subtile alchimie, de dépasser la juxtaposition des performances individuelles (1+1>2): « Des atomes simples, en s’imbriquant, peuvent former une molécule complexe bien différente des entités de départ sans qu’aucun des atomes puisse s’en prévaloir.»[3] La dynamique collective est une « mayonnaise » qu’il s’agit de « faire prendre » grâce au climat de confiance et au travail sur les interactions… !

La tentation dangereuse d’une logique exclusive de survie

En pleine crise, parler de l’importance d’une attention à la dynamique collective entraîne une réaction immédiate : « Nous sommes en « mode survie », il est irréaliste de vouloir penser à autre chose qu’aux clients, au Chiffre d’Affaires ou à l’encaissement des factures afin de suivre la trésorerie….Les questions managériales ou de liens avec nos partenaires sont un luxe à traiter de manière secondaire. ». Cette vision est à la fois instinctive pragmatique et réaliste. Oui, une entreprise en difficulté doit avant tout penser aux rentrées d’argent… ! Oui, la pression est grande pour bon nombre d’entrepreneurs ou de dirigeants qui doivent se concentrer sur leur cœur d’activité.

Pourtant, ce serait aussi un manque de réalisme que de prendre le risque d’abandonner le « faire collectif ». Céder à une logique exclusive de survie aura pour effet d’alimenter une baisse d’esprit critique. En effet, le « mode survie » implique un stress et une diminution de l’activité du cortex préfrontal. Cette perte de recul ne risque-t-elle pas de nous entrainer dans de mauvaises décisions préjudiciables à l’avenir ?

S’appuyer sur la créativité pour écrire des « pages blanches »

Or, la vie n’est pas exempte de paradoxes…. ! Et justement la crise actuelle nous amène à la fois, à survivre et à prendre du recul…. !

Au lieu de faire « toujours plus de la même chose », nous devons « penser autrement ». Plutôt que de faire de l’  « incrémental », nous devons ouvrir des « pages blanches » sur lesquelles pourront s’écrire l’avenir.

Notre capacité à réfléchir collectivement nous y aidera. Par exemple, c’est ce choix qu’a effectué une entreprise publique, la Gendarmerie Nationale, qui accorde beaucoup d’importance à la réflexion collective. Elle considère comme essentiel, les retours d’expérience collectifs (RETEX : les actions, les enseignements, les points d’amélioration). Cette crise n’a pas fait exception. L’accent a été mis à la fois sur l’opérationnalité pour faire face aux nécessités et sur des retours d’expériences en groupe, indispensables pour adopter un management de qualité et stratégique.

 « Créer »…. un mot parfois oublié alors que bien souvent nos modèles d’entreprises très industrialisés ont eu tendance à se méfier de la créativité pouvant freiner ou enrayer des process bien huilés[4]. Inconsciemment, les talents créatifs de salariés ayant une capacité à penser hors du cadre ont été contenus de crainte qu’ils bousculent trop des rouages très normés. Or, aujourd’hui nous avons besoin de leur capacité à écrire des « pages blanches »…. !

L’écosystème source de changement créatif ?

La logique de survie peut amener certaines entreprises à se renfermer sur elles-mêmes : arrêter l’innovation, se couper d’anciens partenaires externes (fournisseurs, PME, ETI, start-up, prestataires, consultants,…) pour s’appuyer uniquement sur leurs forces internes.

Cependant, un tel choix les couperait de la richesse et de la valeur ajoutée de leur écosystème alors que les partenaires externes peuvent être de vrais appuis pour changer, « impulser » une transformation, dépasser notre peur de l’inconnu et notre peur de changer nos habitudes…. !

Par exemple, des consultants externes créatifs peuvent se révéler très utiles pour permettre aux modèles classiques d’évoluer, pour « penser autrement », pour créer des « pages blanches »…. ! En analyse systémique, la posture externe du consultant est jugée nécessaire pour lui permettre d’appréhender un système dans sa globalité afin de l’aider à évoluer !

Si beaucoup d’entreprises savent raisonner de façon analytique et dans le détail, il devient stratégique de comprendre d’abord la cohérence du global grâce à l’analyse systémique. La capacité à avoir un regard externe et imaginatif afin de comprendre un système complexe dans sa globalité et le faire évoluer devient une compétence essentielle.

Cultiver les liens partenaires pour une résilience systémique

Vous rappelez vous de cette publicité pour le sucre datant de plus de 30 ans[5] ? Un sucre en tombant faisait tomber en cascade toute une ligne de sucres disposés régulièrement à sa suite. Quoi de mieux que l’ « effet domino » pour illustrer l’importance de l’analyse systémique face à l’interdépendance des acteurs ?

L’ « effet domino » illustre bien la manière dont les entreprises peuvent être dépendantes les unes des autres dans notre économie : elles peuvent s’entrainer dans leur chute ou au contraire se consolider. Cela met en lumière cet enjeu clé visant à cultiver des engagements authentiques, durables avec nos partenaires clés pour faire face aux crises et aux incertitudes.

Notre « confiance partenaire » devient alors un ressort sur lequel rebondir. Elle s’inscrit dans le temps ou se défait faute de réciprocité. L’historique de nos liens est alors un facteur ou non d’engagement réciproque.

Une question essentielle consiste à savoir quel degré de confiance octroyer à chacun de ses partenaires ? Quel sera son engagement à notre égard en cas de crise ? Sera sera-t-il possible de s’appuyer sur lui pour trouver ensemble de nouveaux moteurs ?  Sera-t-il solide, bien sûr,… mais sera-t-il loyal, aussi ?

La théorie des jeux nous apprend que les partenariats nécessitent un équilibrage authentique des intérêts sur le long terme pour être gagnant / gagnant… La tentation de la survie qui amène à se fermer sur ses intérêts propres enrayera la logique systémique entre les acteurs.  Ce réflexe de survie risque donc d’entrainer une défiance préjudiciable dans l’avenir.

Une autre voie est possible, avec les partenaires de confiance, celle de se considérer dans un même bateau face à une tempête qui se déchaine et à l’affronter ensemble… !


[1] Boris Cyrulnik : “Après la crise du coronavirus, la culture de la performance sera critiquée”, courrier cadres, avril 2020

[2] Nayar Vineet, Les employés d’abord, les clients ensuite, Diateino, oct 2019

[3] Du Payrat, C. avec le mentorat de Charles-Henri Besseyre des Horts, Orchestrer l’Intelligence Collective, Pearson, Octobre 2019, p73

[4] Dupuy François, Lost in management : la vie quotidienne des entreprises au 21 ème siècle, Edition du Seuil, 2011.

[5] https://www.dailymotion.com/video/x33auoi


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